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IPD绩效管控

  基于IPD的研发绩效管控
  三合同创公司概述:现在很多企业,有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的,在转型过程中,IPD咨询建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构,建立了相应的绩效考核制度。
  一、基于IPD体系的研发绩效指标
  研发绩效管理的核心一个是对人,一个是对事,对绩效进行管理的前提,首先要解决绩效度量的问题,我们把对人的叫考核指标,对事的叫衡量指标,衡量是对“事”的度量,与做该事的人无关,是“无情的”,衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据,如汽车的仪表盘一样,反应车辆行驶的各种参数。而考核特指对员工个人的评价/考核,考核指标应重点突出,3-5项即可,对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出,切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗,平均无事故率,客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。

  不同的评价对象,其绩效指标是不同的,而且绩效不仅是结果,还包括过程。在IPD咨询中,不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同,因此绩效评价指标也是不同的。

IPD咨询

  在产品开发团队中,不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重,有的侧重于结果,有的侧重于过程。在IPD体系中,LPDT以及各个领域核心代表通常承担着项目财务成功的指标,而扩展组成员则更聚焦于将各个子过程的工作做正确,如模块设计,测试验证,工艺设计等,在强调其行为结果的同时,还要考虑其过程。

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  典型的IPD项目的绩效评价指标可利用平衡计分卡,从财务、客户、内部流程等各个纬度进行设置,见下图示例:

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  二、研发绩效管理过程
  研发绩效管理是公司绩效管理体系的一部分,是将公司的使命愿景目标、战略、业务、资源有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。同时也是管理者和员工双方就目标以及如何达到目标形成共识,并促成员工成功达到目标的管理方法。站在管理者角度来讲,绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。

  绩效管理过程包括绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈,绩效结果的运用四个环节。

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  三、绩效计划
  绩效计划是绩效管理的起点,通常是按年度/半年/季度制定。在绩效计划制定过程中,最关键的是主管和员工沟通并达成共识,而不是制定完美的目标和标准。个人绩效目标制定要服务于团队目标、部门目标、产品线目标、企业目标,在组织层面确保上下、左右以及企业与个人的长中短期目标对齐,这样才能将个人目标和整个组织的目标和融合。特别需要指出的是,不同类型的研发团队,其团队绩效指标是不同的,身处其中的员工,其个人绩效目标要体现团队的绩效目标。
  四结束语
  以上就是三合同创公司对IPD绩效管控的介绍,在IPD绩效管控基础上首先阐述了量化衡量和员工考核分离的观点,然后通过绩效管理循环简单介绍了企业在绩效目标与计划制定、绩效辅导、绩效反馈和结果运费方面的注意事项,以期对创新型企业的研发绩效管理管理者提供启发。
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